亨亞機械學習西貝：老板不會分錢，企業就死路一條

亨亞機械學習西貝：老板不會分錢，企業就死路一條

中國土生土長的老一代企業家都特別有意思。

他們在商業上或多或少的都有一些自己特有的觀點。比如老干媽陶碧華堅持不上市，強調現金為王；比如西貝賈國龍堅持不上市，因為錢要留著分給員工。

《西貝的服務員為什么總愛笑》不是一本講述企業成功史的宣傳冊，也不是一部無腦灌雞湯的企業成功學教案，而是通過西貝的創業歷史，揭示其內在商業邏輯以及真實商戰打法的創業教科書。

更重要的是他向我們展示了一個不同尋常卻被驗證為真的商業邏輯，一個所有社畜，所有管理者都想不明白，但卻實實在在獲得成功的邏輯：先分錢，再干事。
01、

西貝的發展始于風云變化的80年代。

1988年，從大學退學的賈國龍，在老家內蒙古臨河創立了西貝餐飲，開啟了西貝的征戰之路。

到2019年，西貝莜面村在全國擁有342家門店，2018年營收超過56億。

大浪淘沙三十年，留下來的都是狠角色。

三十年的時間，西貝完成了從一家西北小餐館到全國餐飲龍頭企業的“跨階級”轉變。

如果說《西貝的服務員為什么總愛笑》里，有認可關于西貝成功的訣竅，那就有兩個字：分錢。
02

不得不說，即便是在奇葩林立的中國戰場，西貝都算是一個很特殊的存在。

當很多互聯網企業都在強調“延遲滿足”“狼性”“成長”“福報”“創造價值”的時候，西貝用他的幼兒園邏輯和優秀的市場成果朝著眾多企業家管理者的臉上結結實實地打了一拳。

狼吃肉，人要錢，要用人，就分錢。

什么是幼兒園邏輯？給錢。

有創意地給錢，挖空心思地給錢，巧立名目地給錢。

我當老板還得給錢？還得巧立名目？還得挖空心思？

沒錯，在西貝當管理者，當老板就是來給錢的。

創造性的巧立名目發獎金，是賈國龍作為管理者的獨創。

每個獨特的想法，都來自于一個福至心靈的關鍵點，牛頓的萬有引力來自命中注定的那顆蘋果，賈國龍的理論來自幼兒園那滿墻的大紅花。

賈國龍在送他女兒去幼兒園時，發現幼兒園的墻上有一大片小紅花，每個孩子名字后面都有不少。吃飯乖巧的是“吃飯小標兵”，睡覺安穩的是“睡覺小標兵”，唱歌好的是“唱歌小標兵”……老師巧立名目，以各種理由獎勵小朋友，而小朋友也因此更開心。

同時課堂執行更易管理，小朋友也成長得更加健康。

大道至簡，最難的題，往往答案都在最簡單的道理中。

賈國龍依據幼兒園老師用小紅花進行管理的方法，衍生出了“幼兒園大紅花邏輯”。

所謂“幼兒園大紅花邏輯”是指在日常管理中設置各種不同的獎勵項目，通過不同的獎勵項目激勵員工達標。

這個制度同時也要求管理者必須想盡辦法的設置獎勵項，制定各種不同的kpi，在提升工作績效的同時，給員工發錢。

這個制度非常簡單高效，但卻有其獨特性。不同類型的企業如果輕易嘗試，撲街的可能性非常大。

其獨特性在于，通過激勵刺激員工積極性，推動業務發展這件事情上，本身存在一個前提：員工的主觀能動性能夠極大的影響企業績效。

通俗地說，員工通過努力能夠有效的提升業績。

比如餐飲業：

餐飲本身能通過兩個維度進行績效的提升：1、菜品，2、服務。

廚師做菜好吃→客戶好評多→口碑優化→業績好； 員工服務態度好→客戶體驗佳→口碑優化→業績好。

兩個維度都能夠通過管理方法進行提升。

前者成功的案例不勝枚舉，后者成功的典型有海底撈。

而西貝通過“幼兒園大紅花邏輯”這種細化的激勵指標，在這兩個維度上都做到了極致。

舉個例子。

西貝在濟南開的第一家分店恒隆廣場店，在2017年圣誕節推出了一個圣誕套餐，店員每銷售一份提成10元。店鋪的三個區域需要報銷售目標?？偰繕耸?50分，店長直接把目標提到180分，并且直接給店員發了每人120的獎金。

銷售第一名獎勵100元，第二名獎勵5毛。

第一個銷售，以及每銷售10份，均有獎勵。而銷售不滿12份的員工，也不需要退換獎金。

食物不好吃，產品自然賣不出去，賣不出去，就拿不到激勵。

“幼兒園大紅花邏輯”用更為簡單的語言來說，就是設置多維度的績效指標，將餐飲管理中的原本難以具體量化績效，通過拆分、定量，使其落地，使得員工更容易執行。

但這套邏輯僅僅適用于西貝這種產業，高新技術企業，如果設定了各種激勵指標，但最終一個芯片，一部手機，無論員工再積極再努力，不會的還是不會，做不出來的還是做不出來。再怎么獎勵也沒用，而是需要另一套管理體系。

大力出不了奇跡，只能出錘子。這就是這種幼兒園理論的核心：簡單，高效，但有適用范圍。
03

而賈國龍在實際管理上，還結合了另一個很少見的制度：激勵前置。

2018年西貝年會中，賈國龍夫婦從自己8000萬獎金中拿出7000萬分給各部門。分的方式也很西貝：讓管理層自行述職，該拿多少錢自己報。會后評估，基本沒有哪個部門是拿多的，甚至有的部門主動拿少了，賈國龍又給補多了一些。

這些獎金也包含了2019年的激勵獎金。

前邊提到的圣誕套餐的案例，也是先發錢在干活。

說實話，先發錢后干活這個邏輯，我是不相信的，因為這個邏輯實在太反直覺。

縱觀當今所有的企業，有加班不給錢徒添福報的，有給996上保險一人猝死全家幸福的，有干三個人的工作量給兩個人的錢讓你好好感恩的，卻唯獨沒有先分錢再干活的。

為什么大家都要求先干活再給錢呢？

因為人性。

社會對人性的普遍是：人性都是丑惡的，需要制度來規范。

工作是交易，交易就要一手交錢一手交貨。員工交貨（勞動成果/勞動時間），公司交錢（工資/福利/獎金）。

如果錢先給了，員工給不出貨，那就會造成公司的損失。

但在賈國龍這套先分錢的邏輯里，默認人性都是美好的，制度用來激勵人性。

而實際去拆分，你也會發現，這個制度并非是簡單的“砸錢”，而更多的是“激勵前置”。

普通企業： 工作→高績效→分錢→高績效→分錢→工作 西貝： 分錢→工作→高績效→分錢→高績效→分錢

西貝實際上只是將“分錢”這一步動作往前挪了一步，放在了工作之前。

但正是這一個簡單的動作將“砸錢”變成了“激勵前置”。

丟錢的痛苦，遠大于撿錢的快樂。

當員工提前拿到錢的時候，潛意識里，會把到手的錢默認為“自己的”；這時候他們工作的動力便不是“沖刺”而是“維持”。正是這種意識上的轉變，提升了“高績效”的可能性。

這種主觀上不想丟錢的心理會促使員工規范自己，不去丟失已經拿到的獎勵。從而在客觀上完成了公司的kpi。

除了“不丟錢”之外，大部分人都有一套最基本的道德觀：拿錢辦事。

拿到錢，做不了事，會使人產生道德上的愧疚感。從而促使自己更積極的去完成工作。

這種“錢+道德”的純正向激勵，在西貝的管理中已經被驗證為真。賈國龍也進一步的將其運用在了商業上。

2014年，西貝提出了“不好吃免費退”的商業戰略，同時為該戰略設置了2%的退菜率：以年營收的2%用于處理退菜。以此給用戶帶來更好的用餐體驗。

以2016年為例，2016年西貝年營收30億元，有價值6000萬的菜被退回，按照餐飲業平均50%的毛利，其投入的成本費用約為3000萬。賈國龍認為，正是這3000萬換得了顧客的極致體驗和信任。

稻盛和夫曾有過一個“刀鋒理論”：“提供給消費者的價值，要像鋒利的刀割破手指一樣被消費者感受到！”

這個“不好吃免費退”的戰略便完美的切合了刀鋒理論：針對部分對菜品有意見的消費者，這個舉措可以博得其好感，而大部分消費者因為道德觀的約束并不會想方設法的占其便宜；根據退菜的數據統計，又可以對菜品進行優化。
04

賈國龍的經營哲學可以歸納為：用錢辦事。

賈國龍曾經請湖畔大學的年輕創業者到沙漠旅行，

黃沙如海，天星如豆。

他們在滿目黃沙中進行這樣的辯論：一個市場價5000的員工，為什么賈國龍要給6000。

賈國龍自己的回應是：給六千元他高興，再通過支持，培訓，賦能，爭取讓他干出7000元的活兒來，如果他能力漲上來了才提高收入，道理就行不通，西貝就無法成為人才洼地。

人往高處走是人才市場上不變的真理，當員工的實際價值高于公司開出的薪資條件時，大部分的員工會開始向外尋求發發展。

給員工高于自身價值的薪資實際上起到了兩個作用：

1、 斷絕員工跳槽最大的可能因素；
2、提升員工的工作積極性。

人員流失，人才梯隊斷檔，工作對接成本龐大是無數企業都面臨著的問題；同時，一個穩定，且充滿能量的人才隊伍，也是大多數企業的追求。

用一個高于市場價的薪酬水平，獲得一個高積極性可賦能的人才，實際上不虧，但這需要用長遠的目光來看待人才發展才能做到，而大多的企業，會局限于當下：

用大價錢買一個已經培養完成的人才？可以。
用略高的價格買一個待培養的人才？不行。

這種只著眼于當下的戰略造成了大多數企業的人才困境，也造就了西貝獨樹一幟的成功。

在人員流動率非常高的餐飲業中，西貝內部工作年限5年以上的員工幾乎隨處可見。

一個穩定且有著高賦能的團隊，戰斗力自然也非常強。
05

《西貝的服務員為什么總愛笑》的暢銷，得益于它提出了一種新的觀點。

企業經營中，管理者和員工不一定是對立的，通過善意的激勵，可以促進管理上的成功。

“分錢”這個詞，或許簡單粗暴，但透過分析拆解，可以看出在簡單粗暴的外衣底下，實際蘊含的是對人性深層次的理解和對這個理解的巧妙的運用。

不過，單獨的成功不代表普遍的適用，前面我也說過，這種策略從目前來看僅僅適用于服務行業，其他行業并不一定適用。

另一方面將西貝的成功僅歸因于一個策略，也過于偏頗。

時來運轉皆同力，運去英雄不自由。

創過業或者工作經驗足夠豐富人都知道，企業的成功少不了人才、管理、策略這些硬實力代表的“必然性”，也少不了“機遇運氣”的偶然性。過于強調單個策略，而忽視全局，是不可取的。

另外，就我個人而言，可能因為看過的社會陰暗面太多，我自己本人并不太相信這種人性本善的論調。

但作為企業管理的一種新觀點，其成功也也讓我開始反思：

或許我們將人性想得太糟糕了？

亨亞機械將以人為本，努力打造成優秀企業