為什么說「管理不是控制，而是成就」？

為什么說「管理不是控制，而是成就」？


公司病通常被稱為大公司病。

但是如果觀察全面，就會注意到，不只是大公司會表現出公司病的特征，小公司同樣會染上大公司的壞毛病。

正因為這樣，如何在激烈的競爭中讓企業保持健康發展的活力，是令無數企業家和管理者絞盡腦汁的問題，人們總希望提前采取預防措施，避免落入公司病的陷阱。

那么，管理者該如何做才能防患于未然？本文從社會動機角度入手，給你提供一個不一樣的答案。

    作者：陳為
    來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）

01.從社會動機的視角，分析公司病的成因

很多企業走下坡路并不是因為老天不公，不給它們發展的機會。

恰恰相反，老天偏愛它們，給它們機會，給它們資源，只是它們意識不到資源的寶貴，看不見眼前的機會，生生將一手好牌打爛。

如果將公司病與社會動機相關聯，主要表現為權力動機與成就動機所主導的力量之間的較量。

公司病癥狀背后的深層原因，往往是權力動機的影響在企業內部泛濫，而成就動機的作用被高度壓制。

出現這樣的局面，究其根本，與權力動機和成就動機本身的特點有關。

簡單地說，這是人性使然的結果。

如果一個企業在發展過程中不采取主動的干預措施，任其自然演化、自然發展，就一定會進入公司病的陷阱。

下面分兩個方面討論這個問題。

1.成就動機被權力動機攻擊是不可避免的。

成就動機是推動進步的重要力量，但是成就動機主導的行為方式，也會給周圍人帶來壓力甚至煎熬的感受。

成就動機主導的行動對目標、對任務高度關注，通常不會顧及也無法顧及周圍人的感受。

如果要照顧旁人的感受，往往需要降低標準，甚至放棄努力。

但是這樣做對于成就動機處于亢奮狀態的個人而言又是非常煎熬、難以接受的。

因此，受亢奮的成就動機控制的個人，在追求目標的過程中，或者脾氣暴躁令人難以忍受，或者打破利益格局令人感受到威脅，或者堅持客觀標準從而將表現一般的人置于難堪的境地，或者無視禁忌讓別人擔心失去對局面的掌控，等等。

很明顯，這些行為方式和產生的影響，是喚醒他人權力動機的最佳目標物。

成就動機所引導的行為表現越突出，對他人權力動機的激活程度往往越高。

不夸張地說，只要成就動機開始行動，權力動機的反制效應就會隨之發生作用。

這里舉幾個例子便于大家理解：

早期華工在美國、加拿大飽受迫害，原因之一也是他們工作太努力、太勤奮。

當時的排華漫畫就充斥著華工太勤奮，把白人的工作機會都搶走的主題，而且華工還因為勤勞被刻畫成惡魔的形象。

對立群體迫害華工的邏輯其實很荒謬，他們不是自我激勵以求比華工更勤勞，反而是壓制比他們勤勞的群體，然而這就是社會現實。

改革開放后，去歐洲發展事業的中國人，同樣有許多因為比當地人更勤勞而遭受打砸攻擊的事例。

至于組織內部，槍打出頭鳥的例子更是不勝枚舉。

這些例子說明，在現實的社會環境中，成就動機的作用必然會成為被權力動機攻擊的靶子。

只要是被成就動機這只無形之手推動，在進取的道路上努力向前的個人，就無法回避來自權力動機引發的攻擊行動，即所謂的人性使然。

而且成就動機在與權力動機的爭斗過程中，通常居于不利的地位。

因為在現實中，被亢奮的成就動機支配的個人，其行為方式和結果往往能夠刺激到周圍一群人的權力動機。

而被成就動機刺激的群體，通常是少數。成就動機在與權力動機的對決中，往往在人數對比上居于下風，處于人言可畏的境地。

2.在與權力動機的爭斗中，組織成長的自然規律也不利于成就動機。

在開始階段，成功的創業企業都以成就動機主導的方式進行運作。

一個突出特點就是客觀業績第一：

業績出色的個人，即使在為人處世方面有缺失，也不妨礙在企業中得到應有的認可和回報，即所謂的“一俊遮百丑”；

為了及時應對發展機會，企業的管控保持高度的靈活性，按照需要及時改變，船小好掉頭。

這些特點都有利于成就動機發揮作用。

然而隨著企業的成長，運營規模不斷擴大，管理頭緒不斷增多，內外關系日益復雜，繼續保持高度機動、靈活的運作方式，越來越難以維持企業的正常運行，企業容易陷入顧此失彼的混亂局面。

因此，在追求業績的同時，對企業運作進行有序控制的需求也日益突出。

健全規章制度、完善工作流程、理順人員關系、規范工作行為等，各種強化秩序和控制的措施逐步被提上日程。

企業建立秩序和控制的努力，初始目標是為了滿足業務的需要，為企業的發展服務。

但是任何事物都有對立統一的兩面。

在服務企業發展需要的同時，建立制度流程工作秩序的行動，也不可避免地提供了純粹地為控制而控制，脫離業務需要限制他人自由、限制其他部門的自由的機會。

這種純粹地為控制而控制的機會，與權力動機的追求高度吻合，是權力動機的天然目標物。

分析企業的制度流程規范，我們很容易注意到，有相當比例的內容是為了維護自己部門的權力和利益，并且限制其他部門的權力和利益，但是與企業的發展目標毫無關聯。

在被激發的權力動機的持續作用下，企業的管控體系中與業務無關的只服務于特定部門或人群的權力追求的成分就會不斷疊加，例如財務會不斷提出自己的控制要求，人力資源也會提出要求。

而且制定規則的權力往往在后臺部門，在分配權力時自然偏向后臺部門。

結果后臺的權力越來越大，業務前線的權力越來越小。

與業務需求無關的控制成分不斷疊加，導致機構臃腫、流程繁雜、人浮于事的公司病癥狀日益突出，企業的管控體系逐漸轉向為權力動機的追求目標服務，成就動機發揮作用的空間越來越小。

當企業進入權力動機主導的階段，穩定比發展重要，控制比進步重要，客觀業績不如空談吸引人，表忠心比講真話更重要，人情關系重于能力貢獻。

在這樣的環境中，做事積極主動的人很容易陷入這也不許、那也不許，這要請示、那要請示，這個不能碰、那個要回避，如同蜘蛛精盤絲洞般的重重羈絆中。

什么都不做，日子過得反而自在。于是大家把更多的精力放在制造表面效果，而不是努力做出實質性的結果。

但是這樣做的后果要么是偽造業績，要么是騙取、占有別人的業績。

前者坐吃山空，后者傷害真正為企業做出貢獻的成員。能干的人要么離開，要么失去工作積極性。

在這樣的狀況下，企業務虛大于務實，消耗大于積累，持續下去，必然耗盡企業的活力基礎，進入崩潰的階段。

成就動機在與權力動機的較量中，個人層面的爭斗無法避免且處于人數的劣勢，在組織層面，自然成長的企業管控體系也偏向權力動機。

只要任其自然發展，最后的結果一定是成就動機被權力動機壓制。

對于企業來說，進入公司病的狀態，也成為不可避免的結局。
02.防治公司病，讓成就動機不憋屈，令權力動機不張狂

根據前面的分析結果判斷，防治公司病的關鍵就是在控制與發展兩個目標之間保持動態的平衡，也就是讓成就動機發揮應有的作用，同時防止權力動機的影響泛濫。

為了滿足保護成就動機、節制權力動機的需要，這樣的環境應該包括哪些基本要素？

1.第一要素自然是，對成就動機的目標有比較強烈的追求沖動的個人能夠居于主導地位。

對于成就動機的追求目標缺乏熱情的個人，很難自發地投入足夠的力量，促進成就動機發揮作用。

但是有一種思維認為個人的能力有局限，因此推崇制度化建設，希望借助制度體系減輕對個人作用的依賴程度，從而減少個人失誤給企業造成的損失。

不客氣地講，這種有了完美的制度體系就可以萬事大吉的想法，很傻很天真。

制度是人建立的，也可以被人毀滅。

制度的價值，取決于占據主導地位的人是否認可并且落實制度的功效。

沒有燃燒著成就動機之火的主導力量的強力推動，抵御權力動機對企業氛圍的侵蝕就成為無源之水、無本之木，無法持續。

2.成就動機是做事的動機，要發揮作用，必須有事可做。

能夠滿足成就性需求的工作任務，是讓行動努力有效落地的保證，否則就只能是紙上談兵。

讓堅持成就動機導向的個人居于支配地位，并不是當擺設，而是有事可做。

但是只有做符合成就動機追求目標的事，才能發揮堅持成就動機導向的個人的作用。

這些活動都是以追求更好的業績產出為目標，從各個方面提高企業的發展活力。

3.有了主導的人，有了可做的事，接下來在做事過程中，需要建立一種價值導向：

鼓勵并認可由成就動機主導的行為方式和結果，同時需要建立配套的制度體系，把價值導向與企業的日常運行緊密結合在一起，把觀念落實到行動上。

具備這三個要素，企業就可以有效地抑制公司病的各種癥狀，保持發展活力。

4.華為的啟示

對于改革開放過程中成長起來的本土企業，數十年來能夠一直保持發展活力的例子并不多，華為公司是其中之一。

對比以上的討論內容我們可以發現，華為在發展過程中實施的一系列措施，很好地吻合了防治公司病的要求。

這些措施應該是華為能夠比較持久地保持發展活力的重要原因。

與國內同期的企業對比，華為建立完善管控體系的努力有幾個特點。

首先是主動性突出，主動認識問題，主動尋找幫助。

華為不但與國內的咨詢公司交流，而且高管團隊主動去國外拜訪國際化咨詢公司的總部，尋找高質量的服務。

其次是高標準、高投入。

作為一家扎實追求高水平的企業，華為在選擇咨詢服務方面也是如此，要做就要按照最好的標準做。

頂級顧問的代價自然不菲，華為在咨詢服務方面的投入，是當時大部分國內公司無法比擬的。

最后，狠抓落實。

華為尋求咨詢公司的幫助，不是為了粉飾門面、趕時髦，切實解決問題是根本。

因此，咨詢公司提供的解決方案必須落實到企業的管理活動中。

任正非著名的“三化”要求，即“先僵化，后優化，再固化”，就是為了解決落實咨詢成果所遇到的問題。

當時的華為管理人員熱情高、好奇心強、自信突出、喜歡動手、有主見，對待咨詢公司的建議，或隨意修改，或添油加醋，或堅持己見拒絕改變，使高投入獲得的成果不能夠充分發揮作用。

簡單地說，“三化”的要求就是對于咨詢公司的建議方案，先原封不動地照搬執行，發現改進空間后進行優化，對優化后的成果必須嚴格執行。

主動地、高標準地追求實際效果，使得華為建立現代企業管理體系的工作，也帶有濃厚的成就動機驅動的色彩。

持續性的努力使華為迅速建立、完善了管控體系，有效地解決了企業在高速增長中面臨的問題，提高了企業運作的效率和效益。

但是具有強烈的進取沖動的任正非清楚地認識到，完美的管控體系同樣有求穩避險、限制發展、限制變革的作用。

因此，在追求“亂中求治”的同時，他進一步提出“治中求亂，打破平衡繼續擴張”的要求。

既要保持對企業的有效控制，更要為持續發展保留足夠的活動空間，是華為管理思維的核心特征。

例如，為了使企業保持活力，避免僵化、避免惰性、避免平庸化，任正非的一項重要工作，就是持續不斷地、高分貝地向管理團隊、向全體員工灌輸危機意識。

越是公司發展形勢一片大好，就越是強調要準備迎接危機。

“生于憂患死于安樂”的道理，任正非很理解、很認同，并勤于實踐?！叭A為的冬天”是為公眾熟知的任正非強調危機意識的文章。

但是任正非不是在IT危機爆發后才意識到這個問題，而是從公司發展的早期開始就不間斷強調這個觀念：

只有時刻保持危機意識，時刻處于警醒狀態，趕在危機之前行動，才不會出現到了最危險的時刻，每個人都被迫著發出最后的吼聲的被動局面。

與危機意識相關的，還有配合企業目標的變革意識和行動意識。只要符合企業的發展需要，就沒有行動的禁區。

狼性文化，曾經是華為大力提倡的公司導向。

狼性文化的特點是以做事為核心，人們的感受要服從于追求目標的需要。

做人服從于做事，這是以成就動機的追求目標壓制權力動機和親和動機的追求目標的文化導向，它的內涵幾乎與成就動機的描述完全一致。

它要求對機會高度敏感、快速反應，對目標高度專注、充滿熱情，不達目的誓不罷休。

為了實現任務目標，排除一切瑣碎、故弄玄虛的干擾，完全以工作為導向，以近乎冷酷的堅毅沖擊目標。

華為在早期為了打破惰性意識，采取的管理干部全員下崗，再重新甄選上崗的做法，就引起了很大的震動。

還有，華為員工的工號曾經是按照加入公司的先后次序排列，百位數以內的工號說明擁有者在公司內的資歷很老，屬于創業元老。

對此，擁有者很自豪，新進者很敬佩，工號無形中成為一種特權標志，這與公司客觀業績優先的導向不符合。

雖然工號承載了很多人的溫情回憶，但華為決然地廢除了舊工號體系，變為隨機生成工號的新做法，不讓歷史成為追求上進的障礙，消除可能由特權引起的惰性和依賴性，同時為新進人員開辟發展空間。

銷售、研發、服務是華為業務的三大支柱。

在早期，銷售和研發的地位要高于服務，服務部門被大家看不起，在吸引、保留人才方面處于劣勢。

任正非明白，服務部門的工作對企業的前途至關重要，必須扭轉不受重視的局面。

他不顧其他部門的反對，以超越常規的薪酬激勵提高了服務部門的地位，吸引人才向服務部門流動。

事實證明，強有力的服務部門對于華為拓展業務功不可沒。

歐洲那些挑剔的通信公司，在談到選擇華為的理由時，其中重要的一條就是華為出色的服務使它們真正有了作為客戶的感覺，而在其他跨國公司那里，總是要不停地祈求服務。

“不讓雷鋒吃虧”，曾經是華為的一句人人皆知的口號，其含義是保證不愛張揚但是工作業績出色的員工得到應有的認可和回報。

它說明華為對客觀業績的高度重視，以客觀業績而不是表面功夫決定對員工的認可和回報，而重視可以客觀衡量的結果，是成就動機發揮作用的一個關鍵特征。

在人員管理工作中，華為還是少有的能夠比較透徹地實施末位淘汰制的企業。

每年按比例淘汰業績落后人員的要求，在華為能夠得到充分的落實。

讓企業的員工根據工作需要保持流動的努力涉及各個層面。即使在決策團隊層面，華為也創造性地建立并實施了輪值CEO制度。

最后，抵御權力動機導向對企業氛圍的侵蝕，是一項持久性的工作。

防治公司病時企業真正需要時刻警惕的，是放松對制約權力動機的努力。

不存在所謂打壓權力動機過頭，導致負面影響的問題。