為什么說作為CEO，你一定要警惕“拜產品教”？

為什么說作為CEO，你一定要警惕“拜產品教”？
發布者： 努力ing         2019/04/08 17:46

每個好的 CEO 都應該是好的產品經理，但是，但是后面的話更重要。

但是每個好的產品經理，都不一定是好的 CEO。

因為我對這句話有很多深刻的感受。

在這幾年時間里，伴隨著互聯網的浪潮，有很多人取得了成功。但提及成功的原因，絕大部分人都會說，因為我們的產品好。

不得不說，這是一種“拜產品教”，有一些人對產品的崇拜，陷入比較極端的境地。

這難道有什么不對嗎？

你可能聽過這個比喻：企業就像飛速上升的電梯，到了頂樓，有人問，你們是怎么上來的？有人是靜靜站著、有人在做俯臥撐、有人在跑步，每個人都認為自己做的是最重要的事。

但事實上，我們只不過是搭上了一趟比較快的電梯，僅此而已。

如果你是產品經理，那你當然應該最關注產品，這是你的本職工作。

但如果你是 CEO，或者想成為一名 CEO，那你應該關注的，顯然應該有更多的事情。

我們把這個問題具象化就是：一個 CEO 的思考方式，到底有什么不同？

— 1 —

懂得均衡產品、營銷、渠道

一個公司的成功，有幾件事情一定很重要：產品、營銷、渠道。

產品，是把千鈞之石推上萬仞之巔，獲得巨大的勢能，然后在山頂一把推下去。

營銷，就是為了讓產品這顆滾石能滾的更遠，盡可能地減少用戶的心智阻力。

渠道，是與用戶接觸的觸點，是保證產品能在門口的小店、大超市的貨架、電商平臺的列表里隨時能被購買。

那么問題來了，哪一個更重要？

你別急著回答我，先把答案放在心里吧。

就像開頭提到的，幾乎所有人都會說，產品更重要。

每一個人都希望自己能用產品取勝。因為大家可能都不愿意承認，自己的營銷和渠道做得好。因為他們心里對營銷和渠道這些事情，是羞愧的。

他們更愿意別人說自己產品好，就像更愿意別人說自己腹有詩書氣自華，而不希望別人說一句，你可真會化妝。

所以，這可能是一個永無休止地爭論，一言不合甚至就要大打出手。

我不敢妄自判斷哪一個是最重要的，但我覺得，產品可能不一定是最重要的，至少是我們最熟悉的那句話：看情況。

有什么公司是更依靠產品成功的？

當然有，比如說蘋果。

蘋果公司的產品勢能很強，喬布斯從萬仞之巔上一把推下來的 iPhone，iPad等產品，成為了劃時代的經典之作。

我記得，當年 iPhone 的首發里常常沒有中國，其實這意味著渠道并不暢通。

但是沒關系，產品足夠好，人們就愿意跑到香港、日本、韓國等地方買一部最新的 iPhone，他們是蘋果產品最狂熱的發燒友。

對于蘋果來說，產品是最重要的。

所以很多人都說，我要做出像蘋果一樣的產品。但接下來這句話，可能有點扎心。

如果所有人的產品，都能做的像蘋果那樣，那么這也許只能說明一件事情，那就是蘋果的產品不一定是好產品。

事實上，不管你怎么努力，永遠只有 5% 的人有機會做出真正讓人拍大腿和驚呼的好產品，這是客觀規律，這也是一個令人傷心的結論。

我想說的是，我們當然要對產品有極致的追求，但卻不能對產品有迷信，產生一種“宗教級”的信仰，這是一種妄念。

產品一定要好，但是總不能偏廢其他因素。

那有什么公司是更依靠營銷成功的？

當然有，比如說寶潔。

寶潔的洗發水和聯合利華的洗發水到底有多大的區別？寶潔旗下這么多的洗發水，又有多大的區別？

說實話，我不知道。但我僅憑自己洗了三四十年洗發水的有限經驗來看，我覺得差別不大。

但是為什么，一說起柔順就買飄柔，一想到去屑就用海飛絲，一提及沙龍級的洗發水就是沙宣，一要買滋養的就是潘婷？

因為廣告占據了我們的心智和認知。

在貨架上這么多的洗發水，我們一排排挑過去，最后都是寶潔的，這就是寶潔營銷的成功。

產品是 1，營銷是 0，寶潔就是在產品還不錯的前提下，用營銷放大了勢能。

那有什么公司是更依靠渠道成功的？

當然有，比如說 oppo 和 Vivo 。

在外界看來，oppo 和 Vivo 的成功，更多的是渠道上的成功。是下沉到了三四線城市，搶占了被大家忽略的空白市場。

其實不僅是渠道，oppo 和 Vivo 的成功，營銷上也有許多值得學習的地方。

但有一次，有人采訪段永平，讓他談談成功的方法論，他直接說這是一個外界的誤解。

其實對于我們來說，營銷一點兒都不重要，最重要的還是產品。

不管你信不信，至少我不信，或者說我信后半句話，但不信前半句。

不過我覺得段永平很聰明，因為他可以是一個很好的 CEO，他實際上懂得在產品之外，還有營銷和渠道。

他對產品有要求，卻對產品沒有妄念。

懂得平衡產品、營銷和渠道，是 CEO 必須必須學會的第一堂課。

— 2 —

你的產品戰略，到底是“尋醫”，還是“問藥”？

什么是“醫”？什么是“藥”？

這就好比你生了病，是去醫院看醫生，還是直接去藥房買藥。如果是感冒咳嗽，清楚知道癥狀所在，吃點藥就好了。如果稍微嚴重點，不知道怎么回事，就要去看醫生。

同樣的，借助這個概念，我們就有兩個戰略，醫的戰略和藥的戰略。

假如你的產品賣的不好，打不開局面，怎么辦？

如果有人告訴你，這個世界上最成功的產品策略，是做單品爆款，那幾乎可以肯定，他是做藥的。

因為他也服下了這顆藥，沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春，之前奄奄一息，現在生龍活虎，這個藥是讓他起死回生的特效藥，于是奉勸你也要跟著服下去。那這個時候，你可千萬要小心。

假如這時身邊有一個醫生，我猜他一定會說，這人是對基本的醫學知識不尊重，對復雜世界沒有恭敬心和敬畏感。

并不是別人吃過的藥，你吃就能治好的。

所以很多創業者，很多人做產品，是不會去學醫的。

但我是一名商業顧問，我的工作就是給企業開方子，我默默告訴自己，我必須在藥的后面，看到醫的邏輯。

醫的邏輯是望聞問切，是看到病癥，是對癥下藥。只有對癥下藥，才能藥到病除。

賣藥的會說，你得了什么病，不重要，我這味藥，包治百病。像你這樣的人，我見多了！

而醫生的口袋里，要有很多張不同的方子，必須有各色各味的藥。

每一種戰略都有使用場景和邊界，每一種藥都有治不好的病。

很多創業者喜歡游學，跑到最好的公司拜師學藝，尋醫問藥，但往往結果是劍走偏鋒，學藝不精，往往醫沒尋到，最后只隨手抓了看到的那味藥。游學，變成了瞎學。

2001 年左右，我還在微軟上班，那會的微軟，如日中天。有許多人來我們公司交流學習。

我那時給一些其他的公司分享微軟是如何開發軟件的，其中有一點是：一個開發配備兩個測試。

這句話仿佛那一把最后的胡椒面，只要灑下去湯就好喝了。許多人表示，醍醐灌頂。

當時甚至有人問了我一個問題，這個問題直到今天我都記憶猶新。

    你們微軟的員工都用什么牌子的牙膏??？
    我不知道別人用什么牌子的，我自己用的是黑人牙膏。
    原來微軟員工用的是黑人牙膏啊，怪不得這么厲害呢。

這個啼笑皆非的問題，令我震驚和錯愕。

這不是開玩笑，這是真事兒……你可能覺得挺可笑的，用什么牙膏和成功有因果關系嗎？

但他就覺得，微軟這么厲害，說什么都是對的。

大約十年后，我再和別人分享微軟如何開發軟件時，很多人已經不信這一套了。

微軟似乎衰落的跡象成為他們腦海中的既定事實，成為一種不可駁斥的結果。這個結果是微軟已經過時了，既然過時了，那說什么都是錯的。

微軟居然是一個開發配備兩個測試？太浪費資源了，不敏捷。微軟錯了，錯就錯在這。

但微軟的這套做法，是藥。

站在藥的層面去談論醫的邏輯，這是很可怕的事情。

亂吃藥，是會生病的，有時甚至會死人的。

那些很多曾經學微軟怎樣開發的人，死了?，F在很多學張小龍做產品的人，死了。

想成為一名好的CEO，尋醫永遠比問藥重要。

— 3 —

把時間軸加入戰略

一個產品經理，可能更關注當下，因為必須把產品做好。

但是一個 CEO，必須要有時間軸的概念，要能看到未來，活在未來。

創業期對的事情，成熟期可能就錯了。今天的金條，可能就是明天的稻草。

經常發生這種情況的，主要是在管理的領域。管理小團隊和管理大公司，復雜度千差萬別，方法截然不同。

我有很多在微軟的老朋友，他們經常和我說，如果有一天我離開微軟創業了，我絕對不能像微軟那樣管公司。

官僚！復雜！層層審批！

同樣的，在其他公司的朋友，也會和我說同樣的話。等我離開了，我絕對不會這樣的。

官僚！復雜！層層審批！

那怎么辦？

我要超級扁平化。沒有管理的管理，就是最好的管理。

你看看我們現在多好，十幾二十人的小團隊，有什么事情大家站起來喊一聲就解決了。

有什么問題解決不了的，那就吃頓火鍋吧。如果不行，那就兩頓。

這才是創業啊，每個人都有共同的目標，不需要為了管理勞心傷神，所有人都有共同的愿景，都有一股勁兒。

許多人對這種狀態心馳神往，心向往之。

但是，但是，我可能又要潑一下涼水，這也是一種妄念。

能扁平化管理，能吃頓火鍋解決問題，不是因為這樣做對，而是因為你還小。

我們曾經說過小米的例子。

早期的小米只有三個層級——聯合創始人 - 部門負責人 - 員工。

但是在今年，小米宣布扁平化時代結束，迎來層級化，一下子建立了10個層級。

很多人的內心是崩潰的。雷軍你是我的偶像，我們不搞層級化都是和你學的，今天你居然也設立層級了，小米變了，雷軍變了。

其實不是小米和雷軍變了，是扁平化管理真的不適合現在的發展階段了。

其實企業人數的增加，帶來的收入增長，大致是呈線性的；而人數變多導致的管理復雜度上升，卻是指數級的。

兩條線終究會有一個交點，管理復雜度終有一天會超過收入增長的曲線，直到吃掉全部利潤。沒有任何一家企業，能夠逃脫這樣的命運。

小米之前的扁平化管理能成功，僅僅是因為它小，但回望過去，小米也知道，過去的管理方法，是低效的。

所以千萬千萬不要相信“沒有管理的管理，就是最好的管理”這句話。至少不要全信。

既然所有的公司都在一開始把這句話奉為真經，但在最后都殊途同歸變成了自己曾經討厭的樣子，那么這其中一定蘊含著我們不能忽視的道理。

創業最早期，沒辦法用成熟期的復雜管理；成熟期，也不能羨慕創業期的簡單粗暴。

冗余，是健壯的成本，而復雜，是成熟的代價。

當你有了時間軸的概念，你就知道未來會往哪個方向發展。就算現在還在創業期，但你知道要獲得成功，需要什么樣的路徑。

這條時間軸最大的好處是，即使你身在起點，但你的心早已達到彼岸。

最后的話

每個好的 CEO 都應該是好的產品經理，但是每個好的產品經理，都不一定是好的 CEO。

因為 CEO 至少要明白三件事情：

    要懂得平衡產品、營銷和渠道;
    要懂得尋醫而不是問藥;
    要懂得給戰略加上一條時間軸。

當然，當一名產品經理很好，做出一款產品，專注認真地解決一個社會問題，充分享受這個過程，真的很好。

但是，如果想看看產品之外的世界，體驗更多的可能性，就需要有更加全面的能力。

其實不僅僅是產品經理和 CEO，想要獲得更多的成長，知道這三件事情都會有更大的助益.

的確，要做出好的產品很難，要做到這三件事情也很難，但有什么關系呢？

難走的路，從不擁擠。