別讓員工思維拉低了你管理的層次

別讓員工思維拉低了你管理的層次


企業戰略至落地執行過程中，企業高層最怕什么？——一個戰略在執行部門間變成了一件事兒來處理；企業中層又怕什么？——一個需要運用組織能力去執行的事兒變成了一件按步驟去完成的目標；為什么這樣說？作為中層管理者的你，是否感受過下達的工作任務需要你一步步的指導員工如何去做而沒辦法去讓員工自主的完成？是否感受過一個目標的實現被員工理解為做事情的標準而束縛著不能靈活解決？指哪打哪、推動不走還得拉著走、整天的步步請示、唯命是從，是員工能力不足嗎？不是！是作為中層的你用員工的思維拉低了你管理的層次。
站在你該站的位置上去

員工思維里把任何的工作任務和目標分解成了完成這一指令的過程，而影響這一過程的所有因素（部門協調、外部環境、工作屬性等）卻不被員工思考——他們在等著你告訴他們哩。作為中層管理者的你，如果也是這種方式進行戰略承接或任務下達，用經營的思路去開展去執行戰略，員工自然不知所措，因為你和員工需要自帶的屬性（另文敘述）無法通過這一方式去達成。所以你累！你感受不到員工的自主性、工作的全面性、思維的邏輯性！滿眼看過來，大家都在“等”。

那么，你應該具備什么樣的思維才能建立你的管理層次呢？

1、系統化：作為戰略承接部門負責人的你，在職能戰略（戰役）實施的過程中，首先不能認為這是件事兒、需要由誰來解決；而應該理解這件事兒的戰略意義和你所在部門承擔的職責，以及部門職能所能發揮的作用。在此基礎上，你需要整理部門職能范圍內的全面實施架構，橫向進行布局和配置，縱向列明計劃和目標，對時間與實施節點結合看待的思維必須清楚每一分鐘你們做的是什么、為什么這么做、還有多久能做到下一個節點。最后你還得考慮與其他部門的配合。

2、組織化：部門職能的體現在哪里？說到底就是你這個崗位職責中最需要你付出極大勇氣和調動全身能力所體現的那部分。所以，你需要考慮戰略執行過程中關于人員、資源、工作職責、權力、員工技能、分工與協作等因素如何進行集合、運行、轉化及產生；這種組織思維能力會讓你在起草方案的時候列明戰備執行需要具備的各屬性。

3、推動力：戰略執行無外乎都是可以加以分解剖析提煉出具體目標的過程，所以，目標和方向的設定是你義不容辭的首要戰略承接任務；面對執行過程中員工不清晰和等待的事項，不是用你指哪打哪的思維去進行指導，而應該是在時間與實施節點處應該設置的管控措施進行推動；每一節點結果的反饋你首先要負責，然后建立在你運籌帷幄的布局與計劃之上的自信來推動持續改進，讓員工跟著你跑而不是用某種方式或前或后的等著你。

僅僅這三個方面是不夠的，但，這三個方面同時可以解決掉員工工作時需要自帶的屬性和明確的定位，讓員工帶著GPS+DB進行工作——因為，請你相信，主動性從來都不是主動來的！

不然，你會累成狗

力智融合在給咨詢客戶進行執行力解析和提升的過程中，深切體會到“讓員工自帶屬性工作”有多重要！而你，絕不能用員工思維去拉低自己的管理層次——因為，你會累！