德尼摩定律：知人善任才能成就事業

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日本東芝致力于推行"適才所用"的用人路線，在企業內部實行內部招聘，讓職員自己申報最能發揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現職員的要求，使職員各得其所。在此基礎上，公司要求職工人人挑重擔，"誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西"。公司認為只要用人所長，就能發揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。正是這種按人才的不同特長進行工作分配的做法，使東芝公司做到了人盡其才，才盡其用。

汽車大王福特能取得成功，和他注意招攬人才，并善于根據人才的特點和要求，讓他們發揮最大作用的做法密切關聯的。

研究表明，一個人認為值得做的工作，一般要符合這幾個條件：符合自己的價值觀；適合自己的個性與氣質；工作中能讓自己看到成功的期望。達到了這幾個標準，人們在工作時就能很好地投入；達不到這個標準，人們就會傾向于懈怠。這樣做事不僅成功率小，而且即使成功了，做事者也不會覺得有多大的成就感。德尼摩定律要解決的就是這個問題。
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管理學上有一個德尼摩定律，由英國管理學家德尼摩提出的，他認為凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。知人善任才能成就事業。

德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣東西，都有一個它最適合的位置。在這個位置上，它能發揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發我們的熱情和積極性，也才可以心安理得。"選擇你所愛的，愛你所選擇的"，道理也是在此。

對一個企業的領導者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。如讓成就欲較強的優秀職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
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廣告設計師佩爾蒂埃在產品的營銷方面有相當的天賦，而且迫切需要有一個可以一展雄心的機會。福特發現了這一點，讓他負責T型汽車的營銷策劃，取得了巨大的成功。

德國人埃姆不僅技藝精湛，而且善于調兵遣將，但長期得不到賞識，埃姆因而也郁郁寡歡。福特在發現了這些后，對他給予了極大的重視，為其施展自己的抱負提供了相當的空間。在用人上，埃姆甚至可以自己說了算。這使埃姆身邊聚集了許多精兵強將。如：公司的"外部眼睛"摩根那，是公司的采購員。他有一種天賦的鑒賞機器設備的能力，只要到同行競爭對手的供應場上看一遍，就可以發現哪些是新的設備，然后回來向埃姆描述一番，過不了多久，仿制或加以改進的新機器便在福特汽車廠里出現了。"檢驗員"韋德羅更是一位精明強干的機器設備檢驗專家，他專門負責向埃姆匯報安裝的自動機床試車的情況。

擁有這些得力助手的埃姆，對福特公司作出了巨大的貢獻。埃姆發明的新式自動專用機床，其中的自動多維鋼鉆，可以從四個方向加工，同時在汽缸缸體上鉆出45個孔，當時世界上任何機床公司都未能提供這樣出色的設備。埃姆被公認為是在汽車工業革命方面貢獻最大的人。所有這些成績的取得，都得益于福特對埃姆的知人善任，為他施展自己的才能提供了足夠的空間，讓他感覺到了巨大的成就感。

負責福特汽車推銷的庫茲恩斯是一個優點和缺點都很突出的人。他虛榮、自私、性情粗暴，卻又聰明能干、善于交際、處事果斷；他對汽車業的經營有著豐富的閱歷和經驗，精力充沛，工作熱忱，雄心勃勃。舊主不識良驥，未予重用，而福特卻用其所長，視為臂膀，委以重任。結果，庫茲恩斯獨創了一種推銷方式，輕而易舉地在各地建立了經銷點。

由于每個人都能找到在公司的最適當位置，福特公司生產面貌一新，到1913年，幾乎全國每千人以上的小鎮至少有一家福特車的代銷點，以致1913年福特廠雖然以每三分鐘一輛的速度出車，卻仍然有十幾萬輛的訂貨單無法供貨。到1920年2月7日，福特公司所屬汽車廠創造了每分鐘生產一輛汽車的記錄。到1925年10月30日，甚至創造了10秒鐘出一輛汽車的世界記錄，使福特公司達到了登峰造極的地步，為當時的同行望塵莫及。

福特的成功，得益于能根據不同人才的特點和愿望，為他們找到最合適的位置。通過人員的合理配置，形成了人才的互補效應。
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那么如何做到人才互補呢？

人才互補包括能力搭配、年齡搭配、專業知識搭配，個性脾氣搭配等因素。通過這些方面的結合，形成最為合理的和有效的工作群體，造成良好的工作環境的互補效果，從而得到較高的工作效率，使人才的能力充分發揮。

人才互補效應是指按照取長補短的原則，將各種類型的人才實現有機結合，以達到提高工作效率的目的。

長處是一種優勢，但一個人不可能都是長處，而且由于實際領域的無限寬廣，一個人所能涉及的更為有限了，現代工業和現代科技的一個重要特征是整體參與，因此人才的互補就顯得十分重要了，人才的互補可以使優勢不是相互抵消而是有效疊加，是多種益處的一種組合。

一般而言，人才的優勢互補要注意以下一些問題。

一是知識和能力互補。無論任何一個單位都會涉及到兩個問題：一個是專業方面的問題，因為任何部門都有特定的專業，這就是這個部門的職能；二是管理方面的問題，因為任何問題的解決最終必須通過管理。管理的有效性和專業知識與技能與人的知識和能力密切相關，因此知識和能力互補是第一位的。

二是性格方面的互補。人的性格差異很大，相同性格的人有時容易發生沖突或會耽誤事，性格上的互補可以有助于避免這種情況。

三是決策水平和分工方面的互補。一個班子或一個集體中應當形成一個核心，而不要形成兩個或多個核心。沒有核心的班子是渙散的，沒有戰斗力的，它不能團結領導屬下有效地進行工作。而多個中心(核心)的班子和集體也勢必要出現內耗，會出現多頭領導，使下屬無所適從，同樣是不利的。因此班子中要有能駕馭全局、多謀善斷的決策人物，也要有具體實施的實干家，要有一線的現場指揮者，也要有幕后的決策者，二者必須很好地配合。