從京東裁員風波事件，談談HR角色的進化

最近，京東頻上頭條，小編第一感覺，京東整個PR的人都離職了；第二感覺是，京東HR有明顯的缺位，也許可以迭代一下。
一、為什么說HR角色缺位？

記得上大學時，上第一堂HR的課程。

那位來自國外的教授語重心長地對我們說：

“你們要重視HR，因為有34%的企業倒閉是因為他們沒有高質量的HR團隊?！?br/>
一個同學問道：“那另外66%呢？”

“那是因為他們沒有HR團隊。”

說完，她舉起手中的教科書，“我糾正一下這本書上的一個錯誤”。

她指著封面上的書名說“我們要學的不是Human Resource Management，而是Human Relations Management”。

十幾年過去了，這人生中的第一堂HR課，仍然清晰的印在我的腦海里，她時刻 提醒著我，人不是資源，是資產（humans are not resources, they are Assets）。

最近京東“淘汰三類員工”的行為讓全網沸騰，明顯就是沒有把員工“視人為人”。

但是，你要說京東HR做的一團糟，顯然并不公正。

我們去過亦莊的京東總部參觀，里面健身房、母嬰室、咖啡廳一應俱全。從員工福利和員工環境建設上來講，有多少電商、物流公司這些還提供不了。

又比如說，京東快遞員的收入還算良心，根據2018年統計，全國快遞員共有300多萬人，平均薪酬6200元/每月，京東快遞員平均薪酬與全行業持平。

即使考慮到偏遠地區二三千元工資，京東稍好城市8000以上收入都是可信的。2018年全國城鎮人口的可支配收入是36000多元，平均到每月是稅后3000多元，京東一線員工的薪酬對得起這個京東這個品牌。

現在為什么京東實際上在做員工“績效體系”調整，就面臨著鋪天蓋地的指責，內外不滿？

除了京東PR部門真有面臨“破罐破摔”的可能，小編覺得京東HR團隊有明顯的角色缺位。

無論是對內的跨部門溝通，向上溝通和員工溝通，還是跨組織的對外公眾溝通，沒有聽到有京東HR發出聲音。

有人說，跟員工溝通，不應該是每個部門Leader的事嗎？對外溝通，這不是PR的工作范疇嗎，輪不上HR呀。

小編想說的是，如果HR們一直都是保持這個習慣性思維，一旦公司出事，大家想的是其他部門的責任，就請HR不要指望，公司在下一次分蛋糕的時候有HR的甜點。

作為HR，真的不能只是給員工發工資的，招人開人的，還有價值觀重塑，組織溫度傳遞，信息溝通等各種功能。
二、京東能不能淘汰員工？

回到這幾天的熱搜問題——京東能不能淘汰員工？

京東的裁員政策對準三類人：不能拼搏的人、不能干的人、性價比低的人。

消息一出，網上一片嘩然，大部分都是對京東的控訴和質疑。隨后，京東發布官方聲明，稱這是“脫離郵件上下文語境和具體案例”而產生的片面解讀。

我們不妨來看看，同樣做電商零售，并且還以“高壓文化”聞名的亞馬遜，是如何解決這個問題的。

    幾年前，在賓夕法尼亞州的某一個亞馬遜倉庫里，工人們在38度高溫下不停工作，門外就停著一輛救護車，隨時準備搶救中暑累暈的工人。
    除了高強度的工作，亞馬遜對于員工的考核其實也極為嚴苛。亞馬遜一直實行的是PIP制度（Performance Improve Plan）。
    所謂PIP，對于年終評級最低的一批員工的績效提高計劃，用一段時間來督促和激勵表現不佳的員工，如果最終還是達不到要求的員工則會被要求離職。
    PIP一般會持續幾個月，期間不能升職、加薪、換組，這個記錄會永遠保留在公司檔案里，在亞馬遜員工的心里，被放進PIP基本上等于“宣判死刑”。
    事情的轉折發生在2016年底。
    當時，一位被放入PIP的華裔員工跳樓事件，點燃亞馬遜員工長久以來的積怨，也讓管理層意識到，亞馬遜已經是一個有著56萬員工的巨型公司，在HR管理方面，他們應該采取更靈活、更合理的績效考核方法。
    于是，PIP的新規——Pivot Program誕生了。
    Pivot Program 是什么？和之前的PIP不同，亞馬遜對原來的PIP制度進行了更新，Pivot Program讓表現落后的亞馬遜員工有了更大“存活”的概率。
    比如表現不佳Performance處于末位的員工會先進入一個list，在list上的“問題員工”會有Manager制定計劃幫助其提高Performance，如果表現還是不盡如人意，可以選擇申訴或直接離職拿錢走人。
    選擇申訴的，“問題員工”會在由普通員工組成的陪審團的視頻監督下，直接和Manager對峙，有機會重新恢復到正常的工作，
    后PIP時代，通過Pivot Program成功為自己辯護的亞馬遜員工有30%，而如果沒有這個Pivot Program，雇員們的生還機率是0%。

亞馬遜的Pivot Program機制并不完美，但是和很多直接讓表現不佳的員工收拾東西走人的公司相比，PIP制度給了員工一個緩沖。亞馬遜正通過Pivot Program來逐步改變人們對于其高壓文化的印象。

亞馬遜的確也會淘汰員工，只是擯棄基于績效“一刀切”的管理制度，而采取持續去更新，這是亞馬遜給我們的啟發。

我們不能想當然，期待京東在業務備受壓力、組織調整、高管動蕩的關口，要求HR出臺“善待”員工這些制度舉措。

小編只想說，他山之石可以攻玉， HR很多的硬制度，完全可以軟著地，關鍵是姿勢。
三、新時代，HR應該怎么進化？

最近，跟一個很厲害的外企的HR聊天，她叫Amanda。

Amanda分享到，在她們公司的HR體系中，有一個非常重要崗位叫EC（員工溝通Employee Communication），有的公司可能用OC（組織溝通Organizational Communication）。

小編好奇問Amanda，這個EC或OC崗是干什么的？跟六大模塊中的員工關系有什么不一樣？

Amanda說，傳統的“員工關系”容易聚焦在員工人事、組織關系，甚至定位為離職談判、勞動糾紛上面，容易讓人聯想到HR與員工是對抗關系。

而“員工溝通/組織溝通”更關注員工個人成長、員工職業規劃，偏向員工感受度，關注組織健康度、雇主品牌建設，更有溫度感。

小編追著Amanda聊EC或OC具體工作內容，后來Amanda給我發來一個郵件，小編整理幾個要點，大家感受一下就好：

1、溝通策略

為了制定溝通策略，HR應首先將溝通與公司的戰略計劃聯系起來，比如：建立一個有辨識度雇主品牌；傳達一致性的信息，與員工建立忠誠并建立信任；自上而下傳遞組織使命、公司愿景、組織文化與價值觀。

2、溝通文化

確保組織中的每個人都可以在溝通中發揮作用。CEO和高管負責確定基調，并發揮領頭羊作用。人力資源專業人員和各層級溝通領導者發揮承上啟下的作用。所有員工都有責任表達關注點和問題。

3、文化多樣性

當公司大到一定程度，尤其是跨國公司，不同的國家地區的員工對公司的信息可能有不同的看法和期望，HR做內部溝通，應考慮這些差異和文化的多樣性，例如，年齡、種族、民族、性別、信仰等。

4、溝通反饋

許多溝通策略都側重于向員工傳遞信息，另一個核心是允許員工與高管發表意見，發表意見是影響溝通滿意度和溝通參與度的關鍵問題。因此，溝通反饋的關鍵是去傾聽員工和領導團隊的意見。

5、對外溝通

這是作為組織溝通戰略的一部分，人力資源專業人員應與公司的公共關系專業人員和高管一起制定處理外部媒體（包括傳統媒體和社交媒體）的正式政策和程序，負責對外披露信息、公眾溝通、品牌傳播。

6、溝通渠道

除了常見的會議、面對面溝通、文本、電話、郵件溝通之外，還可以通過民意調查獲得有關具體問題（如新的福利或政策）或快速反饋；或者使用微信、微博等社交媒體網站，以及引用聊天機器人、虛擬團隊方式，滿足新一代員工的溝通需求。

7、溝通有效性

處理緊急情況，必須有標準的溝通政策，以確保員工及其家人的健康和安全；當組織面臨重組或縮小規模、破產，高層必須第一時間讓員工了解為保持組織順利運行所需的任何信息；當裁員或重組期間涉及員工績效問題時，確保采用面對面溝通。

8、溝通評估

溝通結果盡管不太容易衡量的，但還是需要收集定性和定量信息來進行評估：定性數據包括案例與證據，比如表明在處理緊急情況后員工的態度得到了改善，或者焦點小組信息支持了向員工傳達福利變更的策略。定量數據可能包括周轉率，生產率和員工滿意度基準等指標，以及員工服務中心選項的使用等。

從以上內容來看，小編認為，“員工溝通”簡直是打開了HR一個新的版圖。

在可預見的未來，人力資源專業人員的將角色變得越來越復雜，無論HR通才（HRBP）還是HR專家角色（COE）。

普通HR的角色具體如何進化，“員工溝通”崗位內容，算是一個方向吧。
四、這時候，京東HR能做點什么？

最后，回到京東最近棘手的事件，如果說京東HR缺位，有沒有改進的好辦法？

小編認為， HR要能夠在組織內，學會跟人去講新的故事，讓大家忘記舊故事的最好方法是，就是聽到新的故事。

1、文化重塑。

就不要提兄弟文化了，就跟某些公司再也不提“家文化、狼文化”一樣，京東現在去追求更高效、更合理、更有競爭力的組織文化，這個是符合主流價值觀的。

2、卸下包袱。

京東過去太依賴CEO劉強東的KOL人設，現在是時候對人設降權，多講京東，少講劉強東，減輕CEO形象的輿論負擔。當然，如果還有負面輿情，還是東哥繼續背鍋吧，暫時沒有其他更好的選擇。

3、初心未改。

公司近期的“組織與高管調整，員工優化”等相關政策，必須統一口徑，都是經過深刻的內部反思，目的就是為了解決京東所存在的問題，更是公司重拾創業精神和初心不得已的舉措。

4、開新篇章。

從2019開始，HR必須熟悉最新“前臺、中臺、后臺”架構，強調“小集團、大業務”的邏輯，核心是讓一線員工做決策，聽得見一線炮聲。HR少談八卦，多談業務策略和戰略方向。