淺談阿里、華為、美世的組織能力

一、阿里巴巴接地氣版的組織能力

3月29日，前阿里B2B總裁衛哲在混沌大學《打造新鐵軍》演講中提出了“組織管理的三板斧”，可能算是“組織能力”最容易理解的一個版本。

幾乎同一時間，阿里集團CEO張勇在盒馬生鮮經營會上，提出“組織能力建設和文化建設是盒馬管理層要重點關注的”，旨在是敲打盒馬，“不要只顧往前跑，而忘了初心?！?br/>
作為集團CEO，張勇沒細談“組織能力”怎么做，更多提到阿里一以慣之的“視人為人”、 “實的事情虛著做，虛的事情實著做”。

重點來看一下衛哲眼中的“組織管理”，因為他的主題是《打造新鐵軍》，切的點是從打造一支銷售鐵軍的角度來看的。

1、第一板斧：招聘——不輕易下放招聘權。

知識點：

（1）關注能力以外的因素

聞味道，是阿里跟Google學來的，3年以上的優秀員工參與跨部門的面試，根本不用管技能，就得關心他有沒有阿里的味道。

什么是阿里的味道？就是你除了能力以外你還要什么樣的人，比如誠信、吃苦、吃虧，都是能力以外的因素。

（2）老板要保持招人的習慣

馬云在公司四五百人的時候，所有人面試他都有參加，包括前臺和保安，所以才有一個神話，一個前臺和軍嫂童文紅，現在是阿里巴巴的合伙人、CPO，執行副總裁。

行政經理招的前臺，最好的出路就是當上行政經理，而馬云招的前臺就有可能做副總裁。當時我工作量非常大，但每年用來面試人的時間大約可折合40個工作日。

2、第二板斧：培訓——培訓不能當兒戲。

知識點：

（1）新人培訓就是實戰演習。

阿里新人培訓，把每一個崗位的工作強度和難度在比正常上班乘以1.5到2。

比如工程師88小時連續寫代碼修Bug，累了怎么辦？旁邊行軍床上瞇幾個小時，真上崗了發現沒這么累。但是雙十一，阿里工程師大概48-72個小時是不能睡覺的，這都是在培訓期間訓練出來的。

（2）干部培訓舍得用優秀教官。

阿里巴巴M1主管是公司的最小作戰單位，最好的教學方法是什么？ 16個字。我說你聽，我做你看、你說我聽、你做我看

M4以下不允許接觸外部教官，只有M4以上“抗藥性比較強”的人，才能出來聽外部講師的課，消化了以后變成他的東西回去講。

3、第三板斧：考核——獎懲要有力度。

知識點：

（1）考核內容=業績因素+非業績因素。

李云龍打勝仗為什么降級？是因為非軍事因素。打了勝仗就相當于你超額完成了銷售任務，被降級說明非業績因素出問題。

考核的重點就是考核非業績因素。團隊、策略、價值觀，都是非業績因素。

（2）考核要有淘汰與晉級。

考核的結果要271排序，管理動作主要落在2和1，獎金大部分頭部20%的人，因為晉升干部的來源也來自20%的人。

1就是末位淘汰，商場如戰場，戰場更殘酷，如果10%的豬隊友不淘汰，打仗的時候會他會害死整個連的。對10%的人仁慈，意味著對90%的人太殘酷。

以上就是衛哲的組織管理三板斧。

當一個經營者來談 “招聘、培訓、考核”，的確比HR入木三分。只不過，這可能是偏向單一團隊打造的組織能力。

如果是個公司的組織能力？應該是什么樣的，來看看華為版。
二、華為組織能力的五個臺階

在華為，任正非的電子郵件和講話浩如煙海，對“組織能力”的解讀，可能需要去深入理解任正非“組織變革、干部管理、人才培養”等思想，有不少難度。

為了簡化理解，我們引用的是喬諾商學院王占剛老師的《華為組織能力的五個階段》，其實，這算是華為組織發展的過程描述，但由此也可以管中窺豹。

第一階段——非正式組織

華為最開始成立的時候是一家貿易公司，只有十幾個人，組織沒有成型，管理邊界模糊，這階段是非正式組織。

對于這種階段的企業而言，能力不是第一位的，意愿比能力更重要。

第二階段——職能化組織

隨著業務與人員的增長，大部分的組織都會走到了直線職能型組織。

職能化組織在垂直領域專業化，效果非常高，命令一桿子插到底。但是缺點在于跨部門工作運行效率比較低。

第三階段——項目化組織

為避免直線職能型厚重的部門墻，很多企業會采用跨部門的臨時型團隊去解決。比如聯合辦公、專項改進組這種方式，這都是項目化組織前身。

項目化組織的運作模式的缺陷在于，對項目經理/組長的要求非常高，互聯網企業喜歡提“產品化組織”，邏輯也是一樣的。

第四階段——流程化組織

華為流程型組織構建，起源于2006年北非地區部蘇丹代表處的鐵三角。這是在失敗的項目上總結發展出來的組織運作模式。

流程型組織的最大價值是把后端由管理型組織向服務型組織轉變，實現上下對齊、左右拉通，這是華為營銷體系強大的奧秘所在。

第五階段——戰略化組織

流程化組織當然不是組織升級的盡頭，接下來就是戰略化組織。戰略化組織更趨于平臺化、生態化，實現跨組織的價值共享。

對于眼下的華為來說，還停留在項目化和流程化組織升級調整中，目前最新的動向是，華為CNBG（運營商業務）和華為CBG（消費者業務），趨于獨立作戰。

華為最新的組織發展，或者說組織能力的提升還在進行中，拭目以待。

最后，我們來看咨詢大廠眼中的組織能力。
三、美世版的組織能力

前幾天，我們寫“組織健康度”，見識過麥肯錫、翰威特等咨詢大廠的嚴謹，今天分享美世咨詢的理念與邏輯。

美世沒有直接使用“組織能力”這個概念，更愿意叫“組織效能”。

什么是組織效能？美世認為，組織效能是指組織實現目標的程度。主要體現在能力、效率、質量和效益四個方面。

以下是美世的“組織效能驅動模型”，切的勞動生產力的角度，從“投入—流程—輸出”的角度來評估組織效能的。

1、投入角度：包括硬性和軟性的投入。首先，組織的根基是良好的勞動力結構（組織結構），其次是與組織匹配的來源&要素（比如人才），隨之需要給予激勵（成本），以及相輔相成的文化與領導力。

2、流程角度：涵蓋流程效率（跨部門溝通與合作的效率）、勞動力的使用率、自動化系統以及企業文化與敬業度。

3、輸出角度：因為不同的行業有不同的衡量標準，所以需要根據企業所處行業與需求來評估企業的輸出指標。

總得來說，組織效能提升理想的狀態就是用最小的投入，獲得最大的輸出。

關于如何提升組織效能？

美世給出了“組織效能提升四大策略”:

策略一：工作流程優化

隨著組織發展壯大，崗位職能分化就越來越細，容易形成部門墻和職能墻。目前主流優化工作流程技術是：

(1)自動化：財務自動化，AI機器人手臂，AI電話銷售；
(2)再分配：呼叫中心，IT外包，向低成本地區遷移；
(3)精簡：非核心非增值環節，瓶頸工位的優化；
(4)創新：數字化管理，大數據分析。

策略二：組織結構調整

基于公司主價值鏈的調整，企業會面臨各種原因引發的組織結構調整，組織調整方式包括:
(1)合并冗余部門；
(2)拓寬管理范圍（并購）；
(3)建立共享服務；
(4)整合業務單元；
(5)削減層級（扁平化）；
(6)創新建立新模式。

策略三：改進績效管理

績效管理的本質是為了保證組織經營目標的達成，美世建議采用跨部門橫向協同分解指標方法，將公司指標分解到各部門。這是有效的促進跨部門協同，打破職能墻和部門墻的辦法。

策略四：提升人員能力

美世建議HR在人員的選用育留上下功夫，用HR的專業性影響和引導業務的觀點。

總之，美世認為，組織效能提升是一項系統工程，受到多個相關因素影響，更需要由多個部門協同完成。

簡單總結一下，今天梳理的“組織能力”：

1、阿里版的組織能力：從HR熟悉三件套切入，站在老板的角度，重新定義“招聘、培訓、考核”。

2、華為版的組織能力：從組織成長的角度，引入了流程化組織概念，對于企業規模大，業業務復雜度高，并實體的企業，有一定借鑒意義。

3、美世版組織能力：主要從投入與產出的角度，提醒HR關注四個方面，流程梳理、架構調整、績效管理、人員能力培養。