高管會議如何開，讓甩鍋不再現

做經營的高管層，眼里沒有“管理”的基本職能和自我管理的擔當，有多可怕？力智融合團隊旁聽了昨日咨詢客戶的月度運營會議，不知是不是會議定位于“運營”，所以這簡直就是運營團隊的天下，沒有職能部門發言的一席之地。會議持續一整天，由各業務線路總監和區域店總對經營數據進行匯報，并暴露出管理不足上的點點滴滴，討伐集團職能管理部門的不作為，好一派“高處不勝寒”的針鋒相對和激烈戰斗哦。

運營會議，主題是什么？——力智融合坐進會議室時沒有提出這個問題，全天下來得到的感受和結論想必應該是：業務數據的匯總，并向集團董事會下的執行管理層進行匯報，找出同環比差距，分析內外部原因并提出整改措施和實施計劃，下達（宣告）本月目標，并為達成目標在會議上尋找需要解決的“資源投入”問題。然而事實上前邊部分都進行得非常順利，奇怪的是所有總監在關于“出現了哪些問題時”，每份PPT里展現出來的都是細節中反映的實際情況，比如現場管理混亂、人員不足造成的工位周轉困境、門頭裝修顯現得雜亂、員工做事不主動、關鍵戰場被庸人占據且失敗得慘不忍睹……——然后，滿個會議室的鍋被甩得滿天飛、責任推來推去，運營說合規和財務管理嚴重阻礙了前端一線人員的銷售，合規和財務只能看老板臉色以示“是否繼續堅持下去”，老板呢？一副“事不關己，高高掛起，我只想知道利潤是多少”的“姜太公”樣。

這就是我們企業高層管理會議中的現狀，高處不勝“寒”——此為極寒。這樣的會議結束時得到了點什么？我們整理了一個晚上，哦，原來，目標還是目標，差距還是差距，問題還是問題，管理還是管理——不用說，下次會議一定會出現本次會議上總監們說的“這個問題在上幾次會議中我就嚴肅提出來請大家注意的，但并沒什么niao用”。甩了整天的鍋，結束后大家還得輪流坐東請高管層聚餐，美其名曰“加強高管層的凝聚力”——這家企業秉承“集團管建、區域主戰”的模式在運行呢！——這幫子“管建”的人利用高層會議做了這些沒有結果、沒有進步的時間成本投入后，讓經營和管理又回到了“自然”的狀態。

印象極為深刻的是某區域的店總，關鍵業務數據沒有分析幾樣，沒有找任何的解決辦法，利用“分析”將戰區的問題分為了幾類，并條條見血的指出了問題所在，舉幾個例子：某兩家縣級店鋪門頭裝修時只用了噴繪掛起來，不知道這是否符合標準，一句話，看起來就像個“假店”（水）；某店鋪派出去的兩位管培生作為現場管理者，銷售總監的監管不到位以致于管培生現場管理的主動意識不夠（然而他們才到崗10多天），店鋪客戶接待和售后維修人員不知如何開拓客戶；旗艦店售后場地是否要裝修她不知道這個信息和具體的進展；七八個店鋪現場臟亂差，經理不知如何管理而且沒有動手管理的意識……然后，向集團工程部、人力資源部、銷售總監、市場總監一頓指責，并以“把管理的問題暴露在老板面前以顯示自己雷達般的管理思維和眼界”為驕傲，沾沾自喜。被攻擊的各部門負責人很是怨氣，老板不置可否，時不時還幫腔責問其他部門負責人“怎么 ”——一種被“誤導的思維”開始興風作浪——總算由行政人力總監反問到“*總，您所暴露出來的問題，您作為區域店總，不應該是您所管轄和解決的問題嗎？把問題暴露出來，恰恰是我們應該責問您的作為，怎么反過來成了集團管建者的責任？”老板呢，牽出“管培生現場管理主動意識差”指責集團人力部，視而不見管培生培養是需要時間積累的，口口生生說管培生已經培養了一年多時間（實際時長不足9個月），讓他們責任擔當的時候，做不出成績（到崗13天），項目是失敗的（下了定論）——力智融合好想給這位人力總監說一句“這樣的領導和企業，咱就別跟著浪費時間了吧”——一幫糊涂蛋能把企業做到如今的規模，站在我們對這個咨詢客戶了解的角度說，風口浪尖的豬飛到今天，實在是風之大，而無企業之功。這些運營的高管，出了門頂多是個高級業務員，不可能得到如今的高職位的。

為啥？因為，這家企業的高管團隊不懂管理，沒有為企業的明天為作準備和投入努力，只是在為了解決昨天的問題而甩鍋，當下在市場惡劣的情況下應該抓住今天經營的核心的戰略工作，卻被一串串數據和問題的暴露所掩蓋。老板糊涂到以為解決這些問題的解決就是企業發展的動力，高管會議不是作戰略分析和規劃，不是為明天而作準備，不是真正的“建”，將管理職能束之高擱，只為油鹽柴米，忘卻了生活的夢想和計劃，待五年看看，這樣的企業活得怎樣吧！

找我們是為了啥？我們能做點啥？——老板的意識和格局已經決定了企業的文化特征，這種力量不是咨詢能攻克的，這就是胳膊擰不過大腿、勢力推不翻時代了。力智融合只好在這里給大家總結下，高層管理者在會議上應該做的事情：

1、總結問題的規律，并提出解決問題的辦法；解決問題的辦法不能“指哪打哪”，否則問題千千萬，不找規律進行機制建設的解決，把個案放到高層會議上，除了別有用心的打擊報復外，就是高管能力差視角窄，看不到企業戰略落地執行時以“機制”為保障，而不是突出個人解決個例問題的能力。

2、正聽各級管理者之職能和擔當，避免管理者不自知而甩鍋；管理者暴露的問題（批評與自我批評都不適宜）不是打自己的臉就是準備打別人的臉，最高決策者必須心如明鏡的將這一巴掌打向誰給予明確的借力，否則，特別是不置可否的領導就如群狼之首一樣思考：打吧，勝利的那個跟我吃肉——高管的錯誤為此在企業里最惡毒，老板的“權謀之術”為此最滑稽可笑（作死自己）。

3、在數據中找機會，并匯集各類資源，下決策投入到企業明天的方向和內容中去；關注機會的能力和決心，一點不亞于你為了把婚姻家庭過好而關注另一半的優點的重要性，自己體會唄。

4、將權力斗爭和利益分割通過組織設計和職能規劃進行鉗制；開山鼻祖太多，多請先行者請教吧；別以為“權謀之術”是你穩得泰山的伎倆，那是藝術。組織設計和職能規劃有足夠大的能力將它們化于無形而鉗制。

5、對戰略執行過程中的偏差進行調整和糾正的政策制定和下達；戰略執行方向沒錯，就別去在意那些過程中一定會出現的偏差，只需要用政策進行調整即可，斷不可以此借題發揮，凡此者都是組織中的蛀蟲，水平不夠的該清除清除，否則貽害四方。

6、細節問題作為案例分析考察其影響力，并讓其與管理結合起來，從機制建設開始解決，不宜就事論事給予直接干涉型的解決；

7、會議不是關于具體事務的解決，而是方向和策略沒有答案，絕不散會；

8、會后聚餐不如會中解決，用工作創造凝聚力；

9、老板有種穩坐釣魚臺的打算時，不要看戲，發問要方案和結果，你一摻和，就亂了；

10、昨天的客戶是從哪里來的和昨天的市場在哪里、今天的客戶是否有變化和市場變成什么樣、明天哪里去創造客戶和如何提高市占率——這是運營會議的主題，其他的不重要。

好了，從職能角度來說，你們所見過的會議設計的水平再高，不外乎時間地點人物和過程；但出現的那些開著開著就跑偏的情況卻顯得無以適從，究其原因，去參看一段歷史唄：毛主席們召開任何會議時的準備周期，到底準備了什么，什么才是核心…… 一次會議，就可彰顯您的實力！