擁有更高層的戰略思維，輕松和高層溝通

我們公司有年輕Leader M業績優秀，勤奮努力，帶一個小團隊，業績不錯，但職位主要是做高級經理和總監，再高級別的職位成功率就比較少了。

前幾天我們有位同事出了個九十多萬收款的單子，M羨慕有些同事就是能做些大單，可他覺得自己只能和自己年齡差異不大或者到總監級別的人順暢交流，這些人的薪水很少能突破百萬的，和更高層就難交朋友，只就職位談職位，除了業務交流之外就很難建立起長期聯系。

M問我：公司機會不少，但我怎么和高層除了職位之外順暢交流？那些人在想些什么？都說高層要有戰略思維，可這戰略思維具體是什么呢？我怎么才能學會戰略思維呢？

前一段時間，有位讀者X問我，自己在一個中大型外資公司，帶一個小型運營團隊，業績口碑都不錯，但好幾年沒有提升了，和公司HRD和上級聊，總是說自己要加強戰略思維，問我怎么才能加強戰略思維，他每天的工作都很具體。

這兩個看上去是不同的，其實是很多人的困惑，更高層的人在干什么？怎么才能做到更高層？戰略思維是什么？

從我的觀察來看，具備更高層的思維方式并不難。
一、多關心自身以外的工作

一個人只有多看遠方的東西，才能擴大視野。一個人只有多關心更大范圍的工作，才會有更高的層面。一個人只有經常學習與具體工作無關的知識，才有具體工作外的思考。

如果觀察職場中各級人員，就會發現，越是基層的員工，越少關心與己無關的事，除了八卦。

在一個組織里，大部分基層員工連自己的工作都沒有理解透徹。而很多人做好工作也僅在于做好有明確指導的事。

我聽得不會做事最多的借口之一就是沒人教，公司沒有培訓，很多人沒有培訓是不會做新工作的。

大公司培訓健全，框架體系比較完善，很多人似乎比較快的能勝任自己的工作。但很多人一旦離開了既定的框架，業績自然就能打個折。

小公司雖然可能沒有那么好的培訓體系，優秀的Leader即使是沒有太多理論，但自身實踐豐富，將自己的本事傾囊相授的也不少，師傅帶徒弟，On-jobtrainning 因材施教，有時比大公司統一培訓更有效。

很多人做的好是因為有人教，而教的往往是特別Detail具體的做法，越是細致越容易做出成績。只要執行力稍強，聽話點，勤奮點，做到及格幾乎沒有太大的問題。

但這也形成了在完成了優秀基層員工的第一步后升職后不知所已，尤其是小點的公司沒有太多方法論的，自我琢磨的要求比較高。

所以很多人到了“某一個層級”，以前的努力勤奮不再起作用時，就很難有突破。這個“某一層級”有高有低，似乎是在于不同平臺的局限。

在獵頭公司，觀察很多小團隊Leader，自己懂業務的每個環節，管理指導下屬其實也是自己懂的那些事，對于自己沒有經歷的事，很多人既無興趣，也無意識去學習，去思考，因而團隊也難帶大。

但究其根本是因為大部分人要教才會做事，到了沒有明確hands on教的位置，如果沒人教，沒人帶，沒要求，基本就不再會做事。

只有你多關心與你自身工作外的東西，多看更大層面的東西，才能走到更高層；除了把自己的工作做好，你越能理解理解與自身工作無關的工作，越容易理解戰略，也越能和更高層次的人溝通。
二、學會抽象出工作中的規律

很多人不喜歡理論，覺得假大空，不能解決實際問題，有什么用？

職場中最受歡迎的是能立馬就用的方法，“干貨”是對所學知識技能最高的評價。

干貨當然好，但是如果只會所謂立馬就用的方法，沒有自己總結的方法論，是不可能有核心競爭力的。因為你很容易能學會的，別人也一樣，在一個層面行得通的方法，在更高層面行得通嗎？

越是段位高的人越不在乎什么干貨，更高層面需要能復制甚至不斷優化的流程和方法論。 這就需要我們在日常工作中總結抽象出規律，形成自己的方法論，將自己成功的做法流程化，方法論化。

更多的時候，越到高層越需要抽象出規律的能力。

正因為可以不具體，有些規律性的東西才可以互相借鑒，不論是什么行業的高層戰略思維才有相通性。
三、多思考長遠的趨勢

只有將時間拉長，才能很好的看到趨勢，很多點是會經常變動的，你的行業，企業都會變，未來難預測，但變化總不是突然來臨的，趨勢并不是完全沒有規律可以捕捉。

我們很難預測具體的事，但可以為趨勢作一些準備。

要學會考慮十年，五年后自己現在做的事是不是有意義。

前些日子，聽光輝國際的Dianna講到戰略時提到了一個讓我印象深刻的例子：

一個傳統行業的CHRO經常去跑AI展會，微信朋友加了很多專家，老板并沒有讓他這么做，但他認為這可能是公司下一步要方向，一方面自己要了解知識，不斷向董事會提供信息，另一方面等到正式啟動時要人就方便了很多。等到董事會決定公司要用AI引進企業時，CHRO對AI領域的人才已經有了相當的儲備，胸有成竹的立刻提出了可行的方案。

而很多HRhead覺得執行好企業的戰略就是懂公司戰略了，很多HR抱怨權力太小，和老板溝通困。能進公司董事會，符合戰略性CHRO需求的即使是在500強大公司，也只有不到10%。

你認為哪種是戰略性的HR呢？

無論是M這樣入行幾年的獵頭Leader，還是X這樣中大型公司或在五百強公司里的主管，想要達到更高層次，就必須準備著沒有人再具體的教自己方法，要想那些更高層次的人想的事，為那些看似無用的知識做準備，關心與自己工作無關的工作。